#ijf18: Paid Content? Membership? Wie das Business Modell die redaktionelle Strategie beeinflusst

Reader Revenue wird immer wichtiger für die Finanzierung von Journalismus im Digitalen. Was Paid Content von Membership unterscheidet und was das in der Konsequenz für die redaktionelle Strategie bedeutet, war Thema beim International Journalism Festival Perugia.

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Das ist mein erster Text zum diesjährigen International Journalism Festival in Perugia. Ich werde in den kommenden Tagen noch über digitale Transformation und Community Engagement schreiben.

Für Rasmus Nielsen vom Reuters Institute der University of Oxford ist klar, warum Medien mit Paid Content im Digitalen bislang kaum erfolgreich sind: „Der meiste Journalismus im Internet ist es nicht wert, dafür zu bezahlen.“ Der Journalismus-Professor weiter: „ Wenn ihr etwas produzieren möchtet, für das Menschen bereit sind, zu bezahlen, muss es einen Wert für sie haben.“ Mit welchen Ansätzen das gelingen kann, war eines der dominanten Themen beim International Journalism Festival in Perugia.

Francesco Marconi, Head of Research & Development beim Wall Street Journal, sieht die Herausforderung darin, in einem übersättigten Markt mit riesigem Wettbewerb bestehen zu müssen. Für Medienhäuser bedeute dies, einerseits genügend Masse, andererseits einzigartige Inhalte zu produzieren, die niemand in dieser Form anbiete. Er macht deutlich, dass das nur mit einem kulturellen Wandel zu schaffen sei: „Redaktionen müssen sich daran gewöhnen, zu forschen, Hypothesen zu bilden, Piloten zu entwickeln, auszuprobieren und vom Feedback zu lernen.“

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„Wir fangen eigentlich erst an, die Inhalte zu produzieren, die unser Publikum wirklich braucht.“

Erstaunlich ehrlich berichtet Renée Kaplan, Head of Audience Engagement bei der Financial Times. „Wir fangen eigentlich erst an, die Inhalte zu produzieren, die unser Publikum wirklich braucht.“ Bei der FT seien das beispielsweise vermehrt Berichte über Geschäftsdeals und deren Abwicklung. „Früher ging es um Reichweite. Jetzt geht es aber darum, zu verstehen, was wirklich wertbringend für unsere Leser ist.“ Redaktionell bedeute das auszuprobieren, inwiefern Leser für einen bestimmten Inhaltstyp zu zahlen bereit sind – und mehr zu zahlen bereit sind. Es gehe nicht darum, jedem Leser einen bestimmten Betrag zu entlocken, sondern von jedem individuellen Leser den höchsten Betrag zu bekommen, den er zu zahlen bereit sei.

Einen anderen Weg schlägt das News Revenue Hub ein, eine amerikanische Initiative, die mit ihren Partnern auf Mitgliedschaften anstelle von Digitalabos setzt. „Wir müssen unsere Leser mit den sich verändernden wirtschaftlichen Bedingungen konfrontieren, dass Werbeeinnahmen nicht ausreichen“, sagt Gründerin und CEO Mary Walter-Brown. Dann komme es auf eine möglichst tiefe Beziehung zum Leser an. „Es geht darum, zu überlegen, welche Nutzenversprechen man dem Leser macht und wie man sie realisiert.“ Bei Voice of San Diego gebe es beispielsweise regelmäßig den sogenannten „Membership Coffee“: Die Redakteure treffen sich mit den Lesern, um mit ihnen über deren Themen zu sprechen. Das sei gleichzeitig ein Realitätscheck. „Es kann sein, dass wir Journalisten eine Geschichte total interessant finden, unsere Leser darüber aber ganz anders denken. Deshalb brauchen wir Fokusgruppen, um redaktionelle Entscheidungen zu treffen.“

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Einzigartige Inhalte mit Einbeziehung der Leser

Zur redaktionellen Strategie gehöre es auch dazu, auf Themen zu verzichten, wie Natalie Choate vom  Texas Tribune und Maaike Goslinga vom niederländischen De Correspondent deutlich machen. „Wir entscheiden immer wieder neu, was unsere Berichterstattung erfordert und was nicht.“ Goslinga berichtet von Beispielen, bei denen De Correspondent seinen Mitgliedern erklärte, dass die Reporter nichts Neues zu bereits bekannten Nachrichten beitragen konnten. Stattdessen arbeite man dort an einzigartigen Geschichten, bei denen die Mitglieder miteinbezogen würden: „Die Hälfte der Arbeitszeit bei uns ist Engagement. Jeder Reporter muss sich regelmäßig mit unseren Mitgliedern austauschen. So können wir besseren Journalismus machen.“

Um potenzielle Mitglieder von der Mitgliedschaft zu überzeugen und sie dann zu halten, setzen Voice of San Diego und Honolulu Civil Beat auf Newsletter. „Das ist ganz wichtig, um potenzielle Leser in den Funnel zu bekommen. Es bieten sich beispielsweise ein freier und ein Newsletter für Mitglieder an“, sagt Mary Walter-Brown. Diese müssten als eigenständige Produkte behandelt werden, betont Ben Nishimoto vom Honolulu Civil Beat: „Newsletter dürfen nicht nur Links zu Inhalten auf der Webseite enthalten, sondern brauchen ein einzigartiges Design.“ Mit Hilfe eines eigenen Newsletter-Redakteurs habe der Honolulu Civil Beat innerhalb von zwei Monaten aus 4.000 Newsletter-Abonnenten 22.000 gemacht. „Die bleiben im Schnitt länger als Nutzer, die über andere Wege zu uns kommen.“

Was können wir daraus lernen?

Das amerikanische Non-Profit-Modell der Mitgliedschaften ist wahrscheinlich für den deutschen Markt und die Transformation deutscher Medien nur schwer übertragbar. Ich glaube aber, dass wir uns vom nutzerzentrierten Denken sehr viel abschauen können, nehmen wir doch viel zu oft eine einseitig auf das Unternehmen gerichtete Sichtweise ein. Wie seht ihr das?  

Nach vorne denken – US-Medien und deren Strategien: Politico

SZ-Online Chef Stefan Plöchinger schrieb vor Kurzem acht Thesen zur Zukunft des Journalismus auf: Medien sollten ihre eigenen Qualitäten erkennen, eine eigene Vision entwickeln, eine eigene Multi-Marke bauen, Ideologien widerstehen, neue Strukturen für neue Chancen schaffen, Veränderung als Dauerzustand akzeptieren, Vordenker fördern sowie die Leser ernst nehmen. Während in Deutschland darüber diskutiert wird, gibt es in den USA Medienhäuser, die genau das praktizieren. Politico schon seit sieben Jahren.

Acht Thesen – Politico hatte sie schon 2006

Politico ist eines davon. Vor einigen Wochen habe ich mich dort umgeschaut und mit Bill Nichols, dem Editor-at-Large und früherem Managing Editor gesprochen. Nachdem die zwei Politik-Redakteure Jim VandeHei und John F. Harris von der Washington Post unzufrieden mit der Onlinestrategie der Zeitung waren, machten sie einfach ihr eigenes Ding. Im Herbst 2006 entstand so Politico als neues Multimediaangebot mit 50 Mitarbeitern. Heute sind es über 300. Die eigenen Qualitäten mit der Vision, Nachrichten in Echtzeit zu veröffentlichen, machten Politico zur Gründung 2006 einzigartig. Welches Medienhaus hatte zu dem Zeitpunkt schon das Prinzip “web comes first” auf dem Schirm? Mit Politikberichterstattung rund um den Capitol Hill hatten die beiden Journalisten ihre Nische gefunden – dennoch auf verschiedenen Plattformen. Gibt es neben dem Onlineangebot mit “The Politico” eine Tageszeitung, so verbreitet das Unternehmen seine News auch via Radio und TV. Egal auf welchem Weg, die zentrale Frage, die sich jeder Journalist dort stellt, lautet: “How is this story special, exclusive?” Leitsatz der Redaktion ist, Inhalte zu bieten, die der Leser nirgendwo sonst bekommen kann und die interessant sind: “If we can’t bring something special, we don’t reach the audience.” Die Reporter sind daher angehalten, immer darüber nachzudenken, “how we can monetize this.” Bill Nichols sieht sie als “franchisers”.

So viele Einnahmequellen wie möglich

Dass es nur mit Werbung und Paid Content schwierig sein kann, in Zukunft Geld zu verdienen, war bei Politico von Anfang an klar: “We need as many ways to monetize as we can.” Zwar nimmt das Unternehmen momentan noch knapp 50% des Umsatzes mit der Tageszeitung ein, doch die Tendenz ist sinkend. Daneben ist das wichtigste Standbein das Subscription-Model “Politico Pro”. Wer mehr als die Basics wissen will, muss zahlen. Ansonsten gilt vor allem mobil: “People don’t want a 10.000 word piece – they want just the important news.” Politico holt inzwischen gut die Hälfte seines Traffics durch Aufrufe von Smartphones und Tablets. Die App ist übrigens kostenlos, da sie zunächst die kostenlos verfügbaren Inhalte der Website aggregiert. “Politico Pro” bedeutet auch, weitere Nischen zu besetzen. Mit Ablegern zu Themen wie Health Care, Energy, Trade, Financial Services oder Agriculture macht das Unternehmen sein Geld. In jedem dieser Bereiche gibt es eine genaue Zielgruppe, die bereit ist, für die Inhalte zu bezahlen. Zudem geht in Kürze ein Magazin an den Start, um auch “long-form journalism” im Portfolio zu haben. Weitere Einnahmequellen sind Events, die rund 10-15% des Umsatzes ausmachen oder versponsorte morgendliche Newsletter, die vor Allem Mitarbeiter des Congress beziehen würden.

Ständig auf der Suche nach neuen Einnahmequellen

Derzeit sind die rund 60% der Leser in Washington DC zu finden, weniger, als zunächst angenommen. So sind es nicht nur Politiker und Regierungsmitglieder, sondern auch Leute, die mit Regierungsthemen zu tun haben und in den verschiedensten Berufsfeldern und an den verschiedensten Orten inner- und außerhalb der USA zu finden sind. 10% des Publikums machen Seitenaufrufe außerhalb der USA aus. Stillstand gibt es bei Politico nicht. Anstatt sich nur auf die Berichterstattung am Capitol Hill zu konzentrieren, hat das Unternehmen New York City als neuen Markt für sich entdeckt. Nicht zuletzt wegen den U.N.
Beeindruckend wirkte auf mich die Grundhaltung bei Politico. Den Pessimismus, den ich bei deutschen Verlegern häufig zu sehen meine, gibt es dort nicht. Stattdessen überlegten sich die Redakteure von Beginn an, wie sie die Gratiskultur im Internet verändern können und wie sich mit den verschiedensten Wegen Geld verdienen lässt. Denn Journalismus ist jetzt vielleicht spannender als nie zuvor: “Don’t believe journalism has its best times behind!”

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Das war Teil 1 meines Washington-Reiseberichts. In den nächsten Tagen folgen noch Berichte der Redaktionsbesuche bei der Washington Post, Politifact, CNN, Bloomberg und McClatchy/Hearst.