journalism – Alexander Drößler

#ijf18: Deshalb haben Traditionsmedien ohne organisatorische Transformation keine Chance

Um digital erfolgreich zu sein, müssen Medienunternehmen genauso viel in die Transformation der Organisation wie in die Produkte investieren. Das erfordert eine andere Unternehmenskultur und stärkeres strategisches Denken.

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Das ist mein zweiter Text zum diesjährigen International Journalism Festival in Perugia. Hier geht’s zum Text über Reader Revenue. Ich werde in den kommenden Tagen noch über meine Eindrücke zum Thema Community Engagement schreiben.

Die Einen sehen den Demogorgon, das unsichtbare Monster aus „Stranger Things“, die Anderen nicht. So beschreibt Lucy Küng beim International Journalism Festival ein aus ihrer Sicht zentrales Problem von traditionellen Medien. „Es gibt immer eine Gruppe von Menschen, die verstehen, welche Herausforderungen auf sie zukommen. Und auf der anderen Seite gibt es Menschen, die es entweder nicht verstehen oder es lieber nicht verstehen wollen.“

Expertise hängt nicht mehr mit Erfahrung zusammen

Die Schweizerin ist Google Digital News Senior Fellow am Reuters Institute for the Study of Journalism an der University of Oxford und sieht eine Menge Herausforderungen, die sie in ihrer Studie „Going Digital – A Digital Roadmap for Organisational Transformation“ zusammengefasst hat. Küngs Kernaussage: Um digital erfolgreich zu sein, müssen Medienunternehmen müssen genauso viel in die Transformation der Organisation wie in die Produkte investieren. „Weil der Weg zur Nachhaltigkeit nicht klar ist, müssen diejenigen, die im Journalismus arbeiten, unvermeidlich für einen kontinuierlichen Wandel bereit sein.“ Bis zur Digitalisierung sei Wandel jedoch immer schrittweise und gut im Voraus erkennbar abgelaufen und Vorhersagen einfach gewesen. „Das ist nicht mehr der Fall.“

Deshalb sei eine veränderte Unternehmenskultur essenziell, mit flexibleren Strukturen und Rollen sowie regelmäßigen Weiterbildungen. „Expertise hängt nicht mehr mit Erfahrung zusammen.“ Das hat Folgen für etablierte Führungskräfte: „Aktuell in Führungsverantwortung zu sein bedeutet nicht, dass das auch so bleibt. Eher das Gegenteil ist der Fall.“ Relevantes Fachwissen sei häufiger in neueren Unternehmensbereichen und auf niedrigeren Hierachiestufen zu finden, was einen ganz anderen Informationsfluss innerhalb des Unternehmens notwendig mache.

Bei der BBC half ein „Digital Q&A Day“, berichtet Fiona Campbell, Controller of mobile & online bei BBC News. „Wir haben in verschiedenen Sessions beispielweise erklärt, wie Journalismus mobil funktioniert, was wir auf unserer Webseite messen können oder wie digitales Marketing funktioniert. Außerdem war der Tag gut, um Ideen zu sammeln.“

Es geht nicht um das Wollen sondern um das Wie

Für Renée Kaplan, Head of Audience Engagement bei der Financial Times, ist es besonders wichtig, eine Zukunftsvision aufzuzeigen, um die Mitarbeitenden mitzunehmen. „Macht ihnen klar, die Zukunft für sie bringen kann.“ Aus ihrer Erfahrung seien Redakteure verunsichert, wie Wandel aussehen kann und wie er zu schaffen ist. „Es geht nicht um das ‚Wollen‘, sondern um das ‚Wie‘.“

Dazu müsse eine Frage jedoch zuerst geklärt sein: „Was ist das Geschäftsziel der Organisation?“ Daraus lasse sich ableiten, inwiefern sich dieses Geschäftsziel in eine redaktionelle Strategie übersetzen lässt. „Was ist die redaktionelle Strategie der Geschäftsstrategie?“ Dann lasse sich einfach erklären, warum sich Redakteure jetzt auch noch um Instagram, Snapchat oder Newsletter kümmern müssen.

„Die Antwort auf das ‚Warum‘ muss immer etwas sein wie ‚das hilft uns in folgender Weise, dieses Geschäftsziel zu erreichen‘.“ Dabei sei es wichtig, erreichbare Ziele zu formulieren, damit eine „Yes, we did“-Stimmung entstehen könne. Für eine Zeitung, die ihre Inhalte bislang immer abends veröffentlicht hat, würde sich beispielsweise anbieten, mehr am Morgen zu veröffentlichen und das mit einem Redaktionsplan zu planen, um darüber nachzudenken, zu welcher Zeit welche Leser welche Themen nachfragen. „So könnt ihr dem Autor am Ende sagen, dass sein Artikel dadurch soundsoviel Prozent mehr Leser erreicht hat.“

Strategische Fragen müssen wieder stärker in den Fokus rücken

Für Lucy Küng ist klar, dass strategische Fragen wieder stärker in den Fokus rücken müssen. Dabei sieht sie vier Bereiche:

Das langfristige Ziel: „Warum existiert diese Organisation?“ Dieses Ziel gehe häufig mit der journalistischen Kernmission einher und bleibe konstant, während sich die Funktionalstrategien zur Zielerreichung verändern können.
Das Geschäftsmodell: „Wie können wir unser Ziel nachhaltig finanzieren“?
Neue Entwicklungen: „Wie gehen wir mit den ‚Shiny new things‘ um?“ Damit gemeint sind neue Plattformen oder deren neue Funktionen oder andere Trends, die das Geschäft beeinflussen könnten.
Technik & Daten: „Zusammen bilden sie das zentrale Nervensystem, dass die anderen drei Bereiche unterstützt, informiert und füttert. Weder langfristige Ziele noch Umsatzambitionen können nachhaltig erreicht werden, wenn sie nicht in einen intelligenten und leistungsstarken Tech-Stack, eine Daten-Engine, ein Vertriebssystem für soziale Medien und digitale Storytelling-Tools eingebettet sind.“

#ijf18: Paid Content? Membership? Wie das Business Modell die redaktionelle Strategie beeinflusst

Reader Revenue wird immer wichtiger für die Finanzierung von Journalismus im Digitalen. Was Paid Content von Membership unterscheidet und was das in der Konsequenz für die redaktionelle Strategie bedeutet, war Thema beim International Journalism Festival Perugia.

Das ist mein erster Text zum diesjährigen International Journalism Festival in Perugia. Ich werde in den kommenden Tagen noch über digitale Transformation und Community Engagement schreiben.

Für Rasmus Nielsen vom Reuters Institute der University of Oxford ist klar, warum Medien mit Paid Content im Digitalen bislang kaum erfolgreich sind: „Der meiste Journalismus im Internet ist es nicht wert, dafür zu bezahlen.“ Der Journalismus-Professor weiter: „ Wenn ihr etwas produzieren möchtet, für das Menschen bereit sind, zu bezahlen, muss es einen Wert für sie haben.“ Mit welchen Ansätzen das gelingen kann, war eines der dominanten Themen beim International Journalism Festival in Perugia.

Francesco Marconi, Head of Research & Development beim Wall Street Journal, sieht die Herausforderung darin, in einem übersättigten Markt mit riesigem Wettbewerb bestehen zu müssen. Für Medienhäuser bedeute dies, einerseits genügend Masse, andererseits einzigartige Inhalte zu produzieren, die niemand in dieser Form anbiete. Er macht deutlich, dass das nur mit einem kulturellen Wandel zu schaffen sei: „Redaktionen müssen sich daran gewöhnen, zu forschen, Hypothesen zu bilden, Piloten zu entwickeln, auszuprobieren und vom Feedback zu lernen.“

„Wir fangen eigentlich erst an, die Inhalte zu produzieren, die unser Publikum wirklich braucht.“

Erstaunlich ehrlich berichtet Renée Kaplan, Head of Audience Engagement bei der Financial Times. „Wir fangen eigentlich erst an, die Inhalte zu produzieren, die unser Publikum wirklich braucht.“ Bei der FT seien das beispielsweise vermehrt Berichte über Geschäftsdeals und deren Abwicklung. „Früher ging es um Reichweite. Jetzt geht es aber darum, zu verstehen, was wirklich wertbringend für unsere Leser ist.“ Redaktionell bedeute das auszuprobieren, inwiefern Leser für einen bestimmten Inhaltstyp zu zahlen bereit sind – und mehr zu zahlen bereit sind. Es gehe nicht darum, jedem Leser einen bestimmten Betrag zu entlocken, sondern von jedem individuellen Leser den höchsten Betrag zu bekommen, den er zu zahlen bereit sei.

Einen anderen Weg schlägt das News Revenue Hub ein, eine amerikanische Initiative, die mit ihren Partnern auf Mitgliedschaften anstelle von Digitalabos setzt. „Wir müssen unsere Leser mit den sich verändernden wirtschaftlichen Bedingungen konfrontieren, dass Werbeeinnahmen nicht ausreichen“, sagt Gründerin und CEO Mary Walter-Brown. Dann komme es auf eine möglichst tiefe Beziehung zum Leser an. „Es geht darum, zu überlegen, welche Nutzenversprechen man dem Leser macht und wie man sie realisiert.“ Bei Voice of San Diego gebe es beispielsweise regelmäßig den sogenannten „Membership Coffee“: Die Redakteure treffen sich mit den Lesern, um mit ihnen über deren Themen zu sprechen. Das sei gleichzeitig ein Realitätscheck. „Es kann sein, dass wir Journalisten eine Geschichte total interessant finden, unsere Leser darüber aber ganz anders denken. Deshalb brauchen wir Fokusgruppen, um redaktionelle Entscheidungen zu treffen.“

Einzigartige Inhalte mit Einbeziehung der Leser

Zur redaktionellen Strategie gehöre es auch dazu, auf Themen zu verzichten, wie Natalie Choate vom Texas Tribune und Maaike Goslinga vom niederländischen De Correspondent deutlich machen. „Wir entscheiden immer wieder neu, was unsere Berichterstattung erfordert und was nicht.“ Goslinga berichtet von Beispielen, bei denen De Correspondent seinen Mitgliedern erklärte, dass die Reporter nichts Neues zu bereits bekannten Nachrichten beitragen konnten. Stattdessen arbeite man dort an einzigartigen Geschichten, bei denen die Mitglieder miteinbezogen würden: „Die Hälfte der Arbeitszeit bei uns ist Engagement. Jeder Reporter muss sich regelmäßig mit unseren Mitgliedern austauschen. So können wir besseren Journalismus machen.“

Um potenzielle Mitglieder von der Mitgliedschaft zu überzeugen und sie dann zu halten, setzen Voice of San Diego und Honolulu Civil Beat auf Newsletter. „Das ist ganz wichtig, um potenzielle Leser in den Funnel zu bekommen. Es bieten sich beispielsweise ein freier und ein Newsletter für Mitglieder an“, sagt Mary Walter-Brown. Diese müssten als eigenständige Produkte behandelt werden, betont Ben Nishimoto vom Honolulu Civil Beat: „Newsletter dürfen nicht nur Links zu Inhalten auf der Webseite enthalten, sondern brauchen ein einzigartiges Design.“ Mit Hilfe eines eigenen Newsletter-Redakteurs habe der Honolulu Civil Beat innerhalb von zwei Monaten aus 4.000 Newsletter-Abonnenten 22.000 gemacht. „Die bleiben im Schnitt länger als Nutzer, die über andere Wege zu uns kommen.“

Was können wir daraus lernen?

Das amerikanische Non-Profit-Modell der Mitgliedschaften ist wahrscheinlich für den deutschen Markt und die Transformation deutscher Medien nur schwer übertragbar. Ich glaube aber, dass wir uns vom nutzerzentrierten Denken sehr viel abschauen können, nehmen wir doch viel zu oft eine einseitig auf das Unternehmen gerichtete Sichtweise ein. Wie seht ihr das?

#ijf17: Wie User-Engagment Journalisten beim Geld verdienen helfen kann

Es ging los mit einer Standpauke: „Wir Journalisten sind arrogant gegenüber Lesern und neuen Playern im Journalismus.“ Die These stammt von Lina Timm, der Leiterin des Media.Lab Bayern, aufgeworfen bei einer Diskussion über die Frage, ob Trump gut für den Journalismus sei. Der US-Präsident war das dominierende Thema des International Journalism Festival in Perugia. Vom 5. bis zum 9. April haben sich tausende Medienschaffende in der kleinen Stadt in Umbrien in der Mitte Italiens getroffen. Die größte europäische Journalismus-Veranstaltung brachte über 600 Speaker in über 250 verschiedenen Panels zusammen.

Lina Timm sagte, sie störe die Arbeitsweise, als Journalist zu sagen, „ich finde das Thema wichtig, daher habt ihr meinen Text bitte zu lesen“. Ihre Forderung: Endlich lernen, wie Startups zu denken. Das bedeute, zunächst ein Problem zu identifizieren, um dann eine Lösung dafür zu finden. Jeff Jarvis, Journalismus-Professor an der City University New York, rechtfertigte: „Früher hatten wir nicht die Werkzeuge, um Communities zuzuhören. Um zunächst ihre Bedürfnisse und Ziele zu verstehen und ihnen danach Journalismus zu geben.“

Public-Powered-Journalism als Chance für den Lokaljournalismus

Die Werkzeuge dafür, um Journalisten und ihr Publikum näher zusammen zu bringen, haben Jennifer Brandel vom US-Startup Hearken und Greg Barber von der Washington Post im Angebot. Beide möchten mit ihrer Software (Hearken und Coral Project) dazu beitragen, dass Journalisten das Publikum stärker in den journalistischen Prozess einbeziehen. Gerade für den Lokaljournalismus sei der „Public-Powered-Journalism“ laut Brandel eine Chance.

Story Cycle — Copyright: Jennifer Brandel, http://www.wearehearken.com

Für Brandel gehöre dazu, regelmäßig Partizipationsmöglichkeiten zu schaffen und Nutzer-Engagement wertzuschätzen. Um nachhaltig zu profitieren, müsse das Publikum genau sehen können, wie seine Mitwirkung die journalistische Arbeit beinflusst. Barber hob hervor, dass es nicht reiche, Partizipationsmöglichkeiten auf die Webseite zu setzen und zu hoffen, dass Nutzer sie anklicken und interagieren, sagt Greg Barber: „Um einen wirklichen wirtschaftlichen Vorteil von User-Engagement zu sehen, braucht es eine klare Strategie.“

„Weder Nische noch Skalierung funktionieren nachhaltig lokal“

Die Ausgangslage sei zwar schwierig, aber nicht hoffnungslos, sagte Rasmus Nielsen, Direktor des Reuters Instituts für Journalismusforschung in Oxford. „Facebook und Google haben lokale Werbung unglaublich effizient gemacht und erreichen auch in diesem Markt mehr Menschen, als eine Zeitung je erreicht hat.“ Er glaubt nicht an die derzeitigen digitalen Geschäftsmodelle im Journalismus: „Weder Nische noch Skalierung funktionieren nachhaltig lokal.“ Er fordert eine Rückbesinngung auf das, was lokaler Journalismus eigentlich meine. Lokale Medien sollten sich fragen, welche Probleme der Gesellschaft sie lösen würden und sich darauf reduzieren – und nicht jeden Tag eine beliebige Anzahl an Content-Items veröffentlichen. „Bringing people together“, das sei der Business Case von Lokalzeitungen – das, was sie als einzige oder am besten könnten. Ihr entscheidender Vorteil: „Sie bewegen sich in der lokalen Gemeinschaft, mit der sich Menschen identifizieren.“

De Correspondent: Mit 300 Euro zu 18.000 zahlenden Nutzern

Komplett auf die Leser setzt das niederländische Startup De Correspondent, das gerade in die USA expandiert. De Correspondent bittet seine Leser jedoch nicht nur um Geld, sondern auch nach ihrem Wissen – und bezieht sie so auf nahe und persönliche Weise ihre Artikel ein. „Das ist besser, als den Lesern zu sagen, bitte bezahlt uns, weil wir eine Nachrichtenseite sind“, sagte Mitgründer Ernst-Jan Pfauth. Eine harte Paywall hat De Correspondent nicht. „Wenn du als Leser etwas spannendes entdeckst, was dich betrifft und dir wichtig ist, dann ergibt eine Paywall keinen Sinn. Du willst den Text ja deinen Freunden zeigen“, so Pfauth weiter. De Correspondent – Leser können daher Artikel teilen, der neue Leser allerdings nur den einen lesen, dessen Link er bekommen hat. Mit dieser Strategie haben die Niederländer mit einem Marketing-Budget von 300 Euro 18.000 zahlende Nutzer generiert. Der Schlüssel dazu: Vertrauen durch Transparenz. So haben die Journalisten von De Correspondent beispielsweise einen eigenen Newsletter, der wie ein offenes Notizbuch funktioniert.

Facebook hat den Lokaljournalismus auf der Agenda

Adam Mosseri (VP of Product for News Feed, Facebook) erklärt, wie sein Produkt funkioniert

Den Journalismus hat sich auch Facebook auf die Agenda für dieses Jahr gesetzt. Das soziale Netzwerk, das als Hauptsponsor des Festivals auftrat, möchte 2017 als Partner von Medien in drei Bereichen voran kommen: Storyformate, Lokalnachrichten und Monetarisierung. Insbesondere der Lokaljournalismus scheint im Silicon Valley eine Rolle zu spielen. Der VP of Product for News Feed, Adam Mosseri, erklärte: „Facebook möchte dabei helfen, lokale Quellen zu identifizieren und zu nutzen. Wir wollen Möglichkeiten bieten, aktive lokale Communities zu schaffen.“

Solutions Journalism: Berichterstattung darüber, wie Menschen auf soziale Probleme reagieren

Zurück zu Lina Timm und dem Startup-Denken (1. Find a Problem, 2. Find a Solution). Auf das Finden von Lösungen konzentrieren sich Tina Rosenberg von der New York Times und Ulrik Haagerup, Chefredakteur des Dänischen Rundfunks. Sie wollen Solutions Journalism oder Constructive News stärker in den Fokus von Redaktionen rücken. Rosenberg meint damit „rigorose Berichterstattung darüber, wie Menschen auf soziale Probleme reagieren.“ Dieser Ansatz führe nach einer Studie der University of Texas dazu, dass Leser deutlich mehr Artikel lesen würden. „Journalismus ist ein Feedback-Mechanismus“, sagte Ulrik Haagerup. „Wenn wir andere Fragen stellen, bekommen wir auch andere Antworten – und verändern die Nachrichten.“ Trump, sagte er, hätten die Medien mit ihrer Business-School-Logik selbst erschaffen: „Sie haben ihn übermäßig häufig dargestellt, weil er polarisiert und unterhaltsam ist.“ Um die Nachrichtenkultur der schlechten Nachrichten, der Emotionalität oder des Polarisierens zu ändern, gibt Haagerup seinen Chefsessel auf. Er gründet in Aarhus einen neuen Studiengang.

Ulrik Haagerup (links) über konstruktiven Journalismus

Nach vorne denken – US-Medien und deren Strategien: Politico

SZ-Online Chef Stefan Plöchinger schrieb vor Kurzem acht Thesen zur Zukunft des Journalismus auf: Medien sollten ihre eigenen Qualitäten erkennen, eine eigene Vision entwickeln, eine eigene Multi-Marke bauen, Ideologien widerstehen, neue Strukturen für neue Chancen schaffen, Veränderung als Dauerzustand akzeptieren, Vordenker fördern sowie die Leser ernst nehmen. Während in Deutschland darüber diskutiert wird, gibt es in den USA Medienhäuser, die genau das praktizieren. Politico schon seit sieben Jahren.

Acht Thesen – Politico hatte sie schon 2006

Politico ist eines davon. Vor einigen Wochen habe ich mich dort umgeschaut und mit Bill Nichols, dem Editor-at-Large und früherem Managing Editor gesprochen. Nachdem die zwei Politik-Redakteure Jim VandeHei und John F. Harris von der Washington Post unzufrieden mit der Onlinestrategie der Zeitung waren, machten sie einfach ihr eigenes Ding. Im Herbst 2006 entstand so Politico als neues Multimediaangebot mit 50 Mitarbeitern. Heute sind es über 300. Die eigenen Qualitäten mit der Vision, Nachrichten in Echtzeit zu veröffentlichen, machten Politico zur Gründung 2006 einzigartig. Welches Medienhaus hatte zu dem Zeitpunkt schon das Prinzip “web comes first” auf dem Schirm? Mit Politikberichterstattung rund um den Capitol Hill hatten die beiden Journalisten ihre Nische gefunden – dennoch auf verschiedenen Plattformen. Gibt es neben dem Onlineangebot mit “The Politico” eine Tageszeitung, so verbreitet das Unternehmen seine News auch via Radio und TV. Egal auf welchem Weg, die zentrale Frage, die sich jeder Journalist dort stellt, lautet: “How is this story special, exclusive?” Leitsatz der Redaktion ist, Inhalte zu bieten, die der Leser nirgendwo sonst bekommen kann und die interessant sind: “If we can’t bring something special, we don’t reach the audience.” Die Reporter sind daher angehalten, immer darüber nachzudenken, “how we can monetize this.” Bill Nichols sieht sie als “franchisers”.

So viele Einnahmequellen wie möglich

Dass es nur mit Werbung und Paid Content schwierig sein kann, in Zukunft Geld zu verdienen, war bei Politico von Anfang an klar: “We need as many ways to monetize as we can.” Zwar nimmt das Unternehmen momentan noch knapp 50% des Umsatzes mit der Tageszeitung ein, doch die Tendenz ist sinkend. Daneben ist das wichtigste Standbein das Subscription-Model “Politico Pro”. Wer mehr als die Basics wissen will, muss zahlen. Ansonsten gilt vor allem mobil: “People don’t want a 10.000 word piece – they want just the important news.” Politico holt inzwischen gut die Hälfte seines Traffics durch Aufrufe von Smartphones und Tablets. Die App ist übrigens kostenlos, da sie zunächst die kostenlos verfügbaren Inhalte der Website aggregiert. “Politico Pro” bedeutet auch, weitere Nischen zu besetzen. Mit Ablegern zu Themen wie Health Care, Energy, Trade, Financial Services oder Agriculture macht das Unternehmen sein Geld. In jedem dieser Bereiche gibt es eine genaue Zielgruppe, die bereit ist, für die Inhalte zu bezahlen. Zudem geht in Kürze ein Magazin an den Start, um auch “long-form journalism” im Portfolio zu haben. Weitere Einnahmequellen sind Events, die rund 10-15% des Umsatzes ausmachen oder versponsorte morgendliche Newsletter, die vor Allem Mitarbeiter des Congress beziehen würden.

Ständig auf der Suche nach neuen Einnahmequellen

Derzeit sind die rund 60% der Leser in Washington DC zu finden, weniger, als zunächst angenommen. So sind es nicht nur Politiker und Regierungsmitglieder, sondern auch Leute, die mit Regierungsthemen zu tun haben und in den verschiedensten Berufsfeldern und an den verschiedensten Orten inner- und außerhalb der USA zu finden sind. 10% des Publikums machen Seitenaufrufe außerhalb der USA aus. Stillstand gibt es bei Politico nicht. Anstatt sich nur auf die Berichterstattung am Capitol Hill zu konzentrieren, hat das Unternehmen New York City als neuen Markt für sich entdeckt. Nicht zuletzt wegen den U.N.
Beeindruckend wirkte auf mich die Grundhaltung bei Politico. Den Pessimismus, den ich bei deutschen Verlegern häufig zu sehen meine, gibt es dort nicht. Stattdessen überlegten sich die Redakteure von Beginn an, wie sie die Gratiskultur im Internet verändern können und wie sich mit den verschiedensten Wegen Geld verdienen lässt. Denn Journalismus ist jetzt vielleicht spannender als nie zuvor: “Don’t believe journalism has its best times behind!”

Das war Teil 1 meines Washington-Reiseberichts. In den nächsten Tagen folgen noch Berichte der Redaktionsbesuche bei der Washington Post, Politifact, CNN, Bloomberg und McClatchy/Hearst.